Page 64 - 27number

бизнеса. Казалось, что это сложно, что секретов хорошего качества больше, чем нужно денег на линию. Потом выяснилось, что, покупая линию, можно рассчитывать на стартовый пусконаладочный ноу-хау. Словенские, итальянские, чешские комплектные стандартные линии неожиданно

для производителей оборудования, привыкших работать по спецзаказам крупных европейских игроков, стали востребованы в России. Дальше я буду называть словенские, чешские, итальянские линии мощностью 30 тыс. т в год -стандартными комплектными линиями.

В период 2004-2007 гг. на рынке все было хорошо,

наблюдался значительный рост потребления минеральной ваты. Рост мощностей существенно отставал, и это привлекало все новых инвесторов. Рынок тогда развивался динамично,

рентабельность росла. Цены на теплоизоляцию росли с большим опережением не только розничной, но и средней оптовой инфляции. По сути, это был первый этап жизни для многих «новых» производителей минеральной ваты. Сейчас модно

ностальгировать, я тоже немного прогуляюсь по тому времени. Рынок был дефицитным. Спрос существенно превышал предложение на минеральную вату, экструдированный пенополистирол. В некоторых отраслях началась

инвестиционная гонка, в этот бизнес, как уже говорилось выше, ринулись как профильные, так и непрофильные инвесторы. Рынок рос, и это создавало иллюзию роста для многих компаний. Компании росли вместе с рынком. Но благоприятный, растущий, дефицитный рынок расслаблял, позволял забыть о развитии потенциала компании.

Хотел бы обратить внимание читателей на то, что многие замеченные мною явления в отдельных компаниях, я намеренно обобщаю, чтобы создать целостную картину. Итак, производители упустили возможность сформировать себе конкурентное преимущество на перспективу:

Система сбыта - это двигатель роста любого бизнеса. В рассматриваемое время система сбыта многих компаний сводилась к отгрузке продукции и выписке доверенностей на получения товара другим трейдерам. Активной работы с конечным потребителем не было.

Создание спроса. Работа по созданию спроса не велась. Зачем, если все продавалось? Но результат от такой работы в виде спроса именно на ваши материалы, услуги и системы оказался бы очень кстати, когда дефицит закончился. Издержки переключения на другую продукцию. Что стоит для клиента переключится с одного вида продукции на другую? Ничего. Но и этот фактор роста не использовался.

Имидж и торговая марка. Производители мало заботились о том, как улучшить восприятие компании на рынке, как укрепить свой бренд.

Власть (зависимость) над (от) партнерами (партнеров). Производители не могли обеспечить полную зависимость трейдеров, потому что им не хватало ресурсов. На практике часто преимущество получали самые сговорчивые и наименее профессиональные трейдеры, тем самым общий сбытовой потенциал производителя и трейдера снижался. Персонал. Эффективный цикл мотивации персонала сбытового подразделения (успех - высокое вознаграждение -мотивация - закрепление на достигнутых рубежах - новый успех) способен быстро трансформироваться в систему «низкие продажи - низкие бонусы - потеря мотивации - бегство лучших сотрудников - дальнейшее сокращение продаж». Что и произошло со многими, когда рынок перестал быть дефицитным.

Знание клиентуры. Здесь заложена ключевая проблема. Многие не знали, как продается продукция, и даже куда она продается и кем покупается. На быстро меняющемся рынке рост продаж значит меньше, чем клиентская база.

Производители, конечно, знали объем своих продаж. Но знали ли они размеры своей клиентской базы? Если кто-то полагал, что клиентская база сама по себе станет движущей силой роста за счет повторных покупок «лояльных» потребителей, то были ли данные, сколько повторных покупок совершается в действительности? Велся ли раздельный анализ поведения и потребностей «лояльных» потребителей, «новичков» и тех, кто пришел от конкурентов?

Эффект накопления опыта. Весь опыт тех лет состоит в том, что нужно больше продавать. Но за счет чего? Ведь знания, полученные от потребителей, для совершенствования

существующих видов продукции и услуг или для разработки новых вообще не использовались.

Способность к воспроизводству. Практически во всех видах бизнеса способность компании воспроизвести то, что она уже сделала, является одним из ключевых стимулов роста. Это позволяет выходить на новые региональные рынки и незнакомые рыночные сегменты. В то время способность к воспроизводству